La transformación solo es posible cuando aprendemos a soltar nuestras teorías
En la naturaleza nada permanece constante, todo se encuentra en un estado continuo de transformación, movimiento y cambio. Pero nada surge de la nada, todo tiene antecedentes. Y nada desaparece sin dejar huellas – David Bohm
¿Habrá alguna manera de romper los patrones del pasado y sintonizar con nuestra mejor posibilidad de futuro?
“Perro viejo no aprende truco nuevo”, este dicho popular parece sentenciar que no hay posibilidad de cambio una vez que hemos integrado a nuestros hábitos un comportamiento, con el cual deberemos vivir sin importar la consecuencia. Es un hecho que esa línea en nuestro código mental y de nuestro sistema de creencias es corresponsable de todo aquello que no quisiéramos, pero que termina sucediendo. Algunos de nuestros hábitos nos van matando lentamente, en silencio, aparentemente asintomáticos, convirtiéndose en una bomba que explotará cuando menos lo esperamos y más complejo sea revertir las consecuencias.
En este artículo señalaré algunos de los sistemas de creencias y teorías que nos ponen contra las cuerdas al querer obtener resultados diferentes en nuestro empleo, empresa, familia y sociedad. El aprender trucos nuevos es una opción que requiere un trabajo interno sobre habilidades que han estado abandonadas e inconscientes durante mucho tiempo. Finalmente el cambio es una danza entre lo que sucede afuera (el entorno) y lo que sucede adentro (persona/organización).
Operar desde la inercia vs. operar desde la intención
A nivel personal, organizacional y social, estamos en un constante proceso de transformación y adaptación. Somos sistemas sociales que constantemente se ajustan ante el entorno, sin embargo, esas transformaciones y cambios no siempre nos dirigen al lugar correcto, nuestros hábitos no son evidentes a nuestra percepción y conciencia, y no es hasta que esos comportamientos derivan en resultados indeseados, que realmente buscamos cambiar.
En algún momento en la vida, todos hemos enfrentado alguna situación en la que sin estar preparados se nos presenta algún imprevisto en, ya sea una enfermedad, la renuncia de uno o más miembros de nuestro equipo, la pérdida de algún cliente o incluso cosas trágicas como el suicido de un familiar o el quiebre de la empresa. Todos estos eventos se van cocinando poco a poco frente a nuestros ojos, a fuego lento ante nuestra falta de capacidad para ver los patrones, de salir de nuestra narrativa y entender a profundidad lo que está aconteciendo en nuestro entorno.
Esa incapacidad de salirnos de la idea de lo que percibimos como la verdad, aun cuando es solo parcial, es a lo que llamo OPERAR DESDE LA INERCIA, y es en gran medida lo que nos pone frente a estas situaciones. Es nuestra falta de práctica para suspender nuestros juicios, soltar nuestras teorías, escuchar y sentir más allá de nuestra verdad parcial lo que no nos permite ver fenómenos que son invisibles desde nuestra posición y que con el tiempo se convierten en resultados no deseados. Existe también otra forma de operar y esa es desde la intención. Esto significa cristalizar una visión de la mejor versión futura posible, a la que solo se llega a través de la integración de las partes involucradas en ese futuro, no se crea solo desde la lógica y análisis del pasado, sino de la capacidad de sentir junto con otros lo que se necesita en el futuro.
En África, Nelson Mandela es un ejemplo de como ante el racismo, uno de los problemas sociales más fuertes de la última etapa de la humanidad, se pudieron generar visiones de lo que era posible conseguir para el futuro del país, incluso con grupos antagónicos y con grandes heridas de violencia y discriminación entre ellos. La comisión de la verdad y reconciliación unió en un mismo espacio a personas blancas y negras para generar espacios de reflexión y perdón, dando forma a un movimiento de paz que inspiró a miles de ciudadanos a seguir el ejemplo para crear un futuro desde la intención de tener bienestar común y terminar con la violencia.
Siempre hay un escenario en el que las partes obtienen la mejor posibilidad, sin embargo pocas veces accedemos a ella gracias a nuestra incapacidad de soltar nuestro lugar y salir a explorar nuevas posibilidades en conjunto con el resto. Este tipo de métodos puesto en el manejo de relaciones con clientes clave es un buen ejemplo. En lugar de caer en posturas opuestas de negociación y de querer conseguir solo nuestros objetivos (margen, volumen, crecimiento), se pueden explorar como conseguir resultados en conjunto mucho más ambiciosos. Hace algunos años al trabajar con un cliente líder en el sector de autoservicio, recuerdo que en conjunto con uno de sus proveedores importantes (del sector de alimento para perros) en lugar de negociar puntos porcentuales de márgenes y precios, establecieron una intención de duplicar el tamaño de su negocio en los próximos 5 años. Una vez establecida esa intención la forma de operar y colaborar fue muy diferente a la de cuidar sus agendas e intereses particulares.
Competencia vs. Colaboración
La colaboración no se aprende leyendo un manual, es una actitud que se debe adquirir desde la práctica. Resulta preocupante y peligroso para cualquier organización (con un fin empresarial o social) observar la capacidad que hemos desarrollado para no escuchar e invalidar a nuestro interlocutor. Ante la más mínima insinuación de tener una postura o creencia diferente a la nuestra, reaccionamos a debatir sin escuchar, lo que solo tiene como objetivo argumentar para convencer, y anular la realidad que el otro percibe. Esto sucede en las salas de juntas de la mayoría de las organizaciones, en los gobiernos, con los medios de comunicación y en los grupos sociales más pequeños como las familias o vecinos.
Durante años el sistema de educación escolar, desde jardín de niños, hasta la universidad, ha fomentado la cultura de competir y debatir, fantaseando que esa actitud nos va a llevar al mejor futuro posible. Hay músculos que se han ido atrofiando en ese ejercicio de voltear a ver la competencia como el medio, y uno de ellos es la capacidad de ser curiosos, de enriquecernos con la experiencia de alguien más. Es ahí donde aparecen el ego y la vanidad para generar una mayor ceguera y hacernos creer que somos los dueños de la verdad viendo solo una pequeña parte del panorama total.
El colaborar tiene como premisa fundamental ver y sentir lo mismo que el otro. Lo primero es consecuencia de desarrollar una mente curiosa, abierta, humilde, sentir lo que el otro siente al tocar desde su perspectiva y su realidad. Lo segundo es un derivado de con sentir los impactos y efectos que esta persona vive desde su lugar y que para nosotros es imposible entender si no es a través de ellos. La incapacidad de desarrollar estas habilidades las vivimos en diferentes dimensiones de nuestra vida, entre departamentos y áreas organizacionales que son incapaces de escuchar y de entender las experiencias del otro y entonces poder colectivamente construir escenarios emergentes que se van tejiendo en ese espacio de resonancia. Pasa lo mismo en ámbitos políticos, gremiales, sociales, al no escuchar y sentir lo que el otro tiene que aportar desde su experiencia y lugar, todo esfuerzo por crear algo nuevo entre las partes es estéril, y se convierte en debate en acusaciones o señalamientos, en mantener a toda costa las agendas personales y que deriva en un fracaso inmediato o a largo plazo.
Al final no se trata de quién tiene la perspectiva correcta de un problema sino como construir la perspectiva correcta del problema común desde todos los ángulos posibles.
El liderazgo basado en la reacción vs. El liderazgo basado en la creación conjunta del futuro
Cuando reflexionamos sobre que el futuro no depende de lo que nos va a pasar, sino de lo que haremos con lo que nos pase, nuestra manera de reaccionar toma una dimensión absolutamente diferente y trascendental. Todos hemos sido o estado frente a un líder incapaz de no reaccionar ante los resultados. Pero ¿qué es reaccionar?, hay una gran variedad de comportamientos que caen en la categoría de reaccionar, pero si hay que ponerle una sola definición, esta sería el accionar sin reflexión, sin tener una consciencia sobre la situación y lo que implicarán esas decisiones tomadas.
Esta falta de reflexión y en la mayoría de los casos, lleva casi de inmediato a la conclusión que la razón de ese problema vive afuera o tiene un responsable único al que encontrar, señalar y presionar para que arregle la situación. Esta dinámica desgasta a los equipos, evita el desarrollo de un diálogo reflexivo y se convierte en la receta perfecta para caer en ese problema una y otra y otra vez, haciendo imposible el poder crear cambios conscientes que lleven a nuevos resultados.
El rol del líder es clave para lograr una transformación, no por lo que aporta desde su punto de vista, experiencia o jerarquía, sino por su capacidad para crear espacios seguros para el diálogo reflexivo que genere como resultado una comprensión más profunda y sistémica de las condiciones que llevaron al problema, y del cambio que se requiere para llegar a un nuevo escenario. Me parece que la mejor definición de liderazgo es la de tener la capacidad para habilitar a un grupo a crear nuevas realidades.
Hay tres capacidades centrales que los líderes del sistema desarrollan para fomentar el liderazgo colectivo. La primera es la capacidad de ver el sistema más grande. La segunda implica el invitar a la reflexión y conversación más generativa. La tercera se centra en cambiar el enfoque colectivo de la resolución reactiva a la co-creación del futuro. El cambio a menudo comienza con condiciones que no son deseables, pero los líderes ayudan a los demás a ir más allá de la reacción inmediata a estos problemas para poder construir visiones positivas para el futuro. Romper con los patrones del pasado es posible, pero requiere primero de una transformación interna. Cuestionar y operar muchas de las premisas aprendidas de aquello que produce resultados. Estas nuevas premisas son importantes en cualquier momento, en una situación extrema como la que el COVID19 nos ha traído, son críticas.
